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Déménagement du blog

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Bonne lecture, ici ou ailleurs !

Mémoire de recherche : Filtres, prescription et recommandation dans le marché de la VOD

Voici le résultat de deux années de cours et de recherche au sein du Master Économie du cinéma et de l’audiovisuel cohabilité entre l’Université Sorbonne-Nouvelle et l’Université Paris Dauphine :

Titre : Le choix et la découverte des contenus dématérialisés. Filtres, prescription et recommandation dans le marché de la VOD

Résumé : Ce travail de recherche analyse le développement économique du marché français de la VOD. Internet et les TIC ont profondément modifié les modèles d’affaires des industries créatives. Celles-ci doivent s’adapter aux exigences de l’économie du numérique et de l’Internet. Nous avons conclu que la distribution des contenus culturels tient une place stratégique dans cette économie, plus particulièrement la problématique de la connexion entre l’offre et la demande. Nous avons alors analysé les différents systèmes permettant d’internaliser les coûts de re-cherche afin de faciliter le choix des consommateurs. Cette analyse est d’abord menée d’un point de vue théorique, puis d’un point de vue pratique. Nous avons examiné de façon détaillée trois types de systèmes : les stratégies de prescription, les systèmes de recherche et de découverte de contenus, les systèmes de recommandation. Nous concluons que la prescription est peu adaptée au marché de la VOD et que les autres outils permettant de faciliter le choix des consommateurs sont encore dans une phase d’expérimentation. Nous mettons en lumière des pistes de réflexion permettant à un service de VOD de bénéficier des avantages et de comprendre les limites de chaque système.

Histoire de la location vidéo aux États-Unis (2) – Le développement du marché de la location

Le développement du magnétoscope et de la VHS aux États-unis s’est d’abord effectué contre les majors. Face au succès populaire grandissant de ce nouveau marché, les studios hollywoodiens n’ont pas eu d’autre choix que d’entrer tardivement dans la danse. Leur stratégie consistait alors à ne pas cannibaliser les revenus venant des salles de cinéma et des chaînes de télévision. Ce faisant, les prix des cassettes préenregistrées étaient très élevés. Conséquence, plutôt que d’acheter les cassettes vidéos, les consommateurs américains ont préféré les louer.

Le développement de la location

Les majors ne sont pas parvenues à prévoir le développement du marché de la location ni celui de la vente de cassettes préenregistrées. En revanche, elles se sont rapidement attachées à les contrôler et à en tirer profit.

Pour la problématique de la vente, il a été instauré un système de prix différencié (two-tiered). Les magasins de location payaient alors un prix plus élevé que les particulier. Les cassettes étaient généralement vendues aux alentour de 90 $ lors de leur premières exploitations puis leurs prix baissaient au fil du temps.

En ce qui concerne la location, les studios hollywoodiens ont d’abord pensé que les consommateurs préféreraient posséder un film plutôt que de le louer. Devant le développement des magasins de locations vidéo, leur première réaction a été d’essayer d’en prendre le contrôle. Soit en développant leurs propres réseaux, soit en imposant aux magasins de location des contrats restreignant leurs actions commerciales. Ces deux manœuvres se sont révélées inefficaces.

La location devient malgré tout l’usage dominant du magnétoscope au milieu des années 1980. Le nombre de magasin de location aux États-Unis passe de 700 en 1979 à 30 000 en 1989.

Évolution du nombre de magasins de location vidéo aux États-Unis (1979-1992). Source : [WASSER (2001), p. 101]

Le marché de la location de cassette vidéo, quant à lui, arrive à maturité dans les années 1990 avant d’être progressivement remplacé par celui du DVD au début des années 2000

Évolution du nombre de VHS louées aux États-Unis (1987-2004). Source : Alexander & Associates.

L’évolution du marché de la location de VHS suit le parcours classique que les industries créatives réservent aux nouvelles technologies :

  1. La nouvelle technologie est d’abord adoptée par les acteurs indépendants (producteurs et distributeurs). Puis les acteurs dominants l’utilisent pour des produits de catalogue ;
  2. De nombreux indépendants se lancent sur le marché naissant en créant leur propre point de location ;
  3. La démocratisation de la technologie auprès du public et l’usage systématique qu’en font les acteurs dominants contribuent à accroître le marché ;
  4. Les magasins indépendants sont rachetés ou éliminés par des concurrents possédant davantage de points de location et pouvant ainsi réaliser des économies d’échelle plus importantes.

Le développement du marché de la vidéo domestique fut particulièrement fécond pour le secteur audiovisuel des États-Unis. Il permit aux producteurs indépendants de trouver de nouveaux débouchés pour leur films. Les acteurs indépendants ont également inventé de nouvelle formes audiovisuelles comme les cassettes how-to et les vidéo musicales. Enfin, la vidéo rend possible de nouvelle formes de financement des films. Les genres marginaux, tels que l’horreur et les films d’actions militaires, en seront les principaux bénéficiaires. Ainsi, Oliver Stone a déclaré qu’il n’aurait pas pu réaliser Platoon (1986), oscar du meilleur film en 1987, si son distributeur vidéo n’avait pas effectué un préachat [WASSER (2001)].

Le modèle d’affaires de la location vidéo

À la fin des années 1990, la VHS est à l’apogée de son existence. Le business model des magasins de location vidéo pouvait alors se résumer en 2 points :

  1. Les établissements achètent des cassettes enregistrées à un prix généralement compris entre 20 $ et 80 $ ;
  2. Les établissements louent ces cassettes aux clients pour un prix compris entre 1 $ et 3 $ par jour. Si le client ne rapporte pas la cassette dans le temps imparti, il doit payer des frais de retard.

Les titres étaient généralement répartis en trois catégories, les nouvelles sorties étant à un prix plus élevé que les titres de catalogue. Enfin, les cassettes étaient la plupart du temps vendues au public à faible prix après une certaine période d’exploitation. Les majors y voyaient une concurrence déloyale pour les cassettes enregistrées qu’elles vendaient. Ces dernières ne pouvaient pourtant rien intenter. En effet, aux États-Unis, le copyright « First Sale » doctrine assure aux détenteurs légitimes d’une copie d’un contenu sous copyright la possibilité de transférer la possession de cette copie comme ils le désirent

La difficulté de l’activité locative résidait, et réside toujours, dans le fait que la demande pour les titres est irrégulière et non prévisible. La majorité des titres loués étant des films de cinéma, la demande des consommateurs pour ces titres est naturellement plus importante lors de leur sortie et diminue ensuite au cours du temps. Un magasin de location vidéo est alors confronté à deux problèmes :

  1. Quel est le nombre de copies qu’il faut acheter pour un titre donné ?
  2. Quand faut-il diminuer ou arrêter l’exploitation d’un titre et vendre les copies au public ?

Pour compléter la problématique, il faut ajouter que la satisfaction du consommateur est déterminée par le fait qu’il quitte le magasin avec le titre qu’il désirait louer en y entrant. Or dans les années 1990, un client devait se rendre en moyenne cinq weekends consécutifs dans un magasin Blockbuster avant de trouver le titre qu’il désirait. Plus particulièrement, l’indisponibilité des nouveautés (des titres difficilement substituables à d’autres contrairement aux titres plus anciens) est susceptible d’avoir un large et négatif effet sur la demande générale. Cela pousserait certains consommateurs à ne plus se rendre dans le magasin qui ne satisfait pas leurs souhaits

D’un point de vue économique la question est donc complexe. Plus un magasin possède de titres et de copies de ce titre, plus il est s’assure de satisfaire la demande de ses clients, mais plus sa situation économique devient fragile compte tenu du prix élevé d’achat des cassettes. Inversement, dans les années 1980 et 1990, se concentrer sur un faible nombre de titre à forte demande revenait à devenir dangereusement dépendant des catalogues des studios hollywoodiens. Ceux-là même qui cherchaient à contrôler le marché de la location. Les magasins indépendant cherchaient alors à acheter le plus de titre possible pour réduire leurs dépendances.

Malgré ces difficultés, une entreprise est parvenue à mettre en place un modèle d’affaires innovant lui assurant une large domination du marché américain de la location vidéo. En effet, la stratégie de Blockbuster lui a permis d’apporter une réponse aux problématiques des prix des cassettes, de la disponibilité des titres et de la dépendance vis-à-vis des studios hollywoodiens. Cette stratégie, c’était l’intégration verticale.

Compte-rendu du « petit déjeuner transmedia » chez Cap Digital

L’orientation des débats de cette rencontre a été structurée par la réflexion suivante : le transmedia, tout le monde en parle, mais peu de personnes en font. Pourquoi ? That’s the question. Technologies, usages, économie, management, tout y est passé.

Comment se consommeront les projets transmedia ?

Jean-Yves Le Moine a lancé la séance en se demandant pourquoi est-ce que nous voyons si peu de productions transmedia alors que beaucoup de gens en parle ? Une première explication serait de s’en prendre aux technologies. Premièrement, les différents supports de consommation des contenus restent très étanches entre eux et sont donc peu commodes pour une utilisation transversale. Lorsque vous regardez un programme à la télévision, il n’existe aucun système qui va aller ouvrir automatiquement un lien sur votre ordinateur ou votre portable. C’est à vous de faire ce travail. Cela a pour conséquence de restreindre les expériences transmedia à une cible d’individus fortement impliqués dans le contenu. Deuxièmement, la pratique de cette consommation transversale serait encore l’apanage d’une population jeune. Certes, ma grand-mère est sur Facebook, mais je ne suis pas sûr qu’elle l’utilise pour commenter une série ou pour se tenir informée des updates de ses groupes de musique préférés.

Une solution à ces problèmes serait l’arrivée de la télévision connectée. Elle aurait l’avantage de capitaliser sur un support connu de tous et utilisé par tous. Une telle innovation va arriver sur le marché, c’est certain. Seulement on ne sait ni quand et surtout ni sous quelle forme/norme. En effet, pour le moment chaque constructeur y va de sa propre solution, tandis que les chaînes françaises supportent le standard HBBTV. Sans oublier Apple et Google qui développent chacun de leur côté une solution. On peut également compter sur les standards DECE/Ultraviolet et DLNA pour faciliter les utilisations transversales. Ceux-ci nous promettent une plus grande interopérabilité entre les différents supports. Malheureusement ces beaux discours tardent à se mettre concrètement en place.

Qui financera les projets transmedia ?

Un autre sujet abordé durant les discussions a été celui du financement des projets transmedia. L’ensemble des participants a aisément constaté que le faible nombre de projets transmedia ayant vu le jour en France sont le fait d’initiatives venant des nouveaux entrants du secteur des médias (TNT, cable et satellite). Or, ces acteurs ne bénéficient pas exactement des mêmes capacités financières que les chaînes historiques, ce qui réduit les ambitions des projets ainsi que leurs audiences potentielles. À cela, il convient d’ajouter que la télévision, dans son ensemble, a perdu beaucoup de son pouvoir au cours des dernières années :

« Today, no one cares if Rupert Murdoch’s Fox Network or the USA Network carries House. What matters is House. The show has been unbundled from the distribution network, which in turn has shifted the value to the show and not the distribution platform. » Om Malik – Old Media Is Being Unbundled, Just Like Telecom Was

Penser que le transmedia s’inscrit naturellement dans le modèle de la télévision est une erreur. Ce n’est pas forcément le secteur le plus capable de développer ce type de projet. Et les opérateurs de télécommunication me direz-vous ? Et bien à ce jour, le plus actif d’entre eux, Orange, a clairement déclaré qu’il cherchait à aider des partenaires et non pas à faire des productions. Dès lors, comme le souligne Jean-Yves Le Moine : L’innovation ne doit pas se concentrer sur les technologies d’accès mais sur les moyens de financement.

La meilleure preuve que la télévision est pour le moment dépassée sur le sujet du transmedia est l’activité d’une autre catégorie d’acteur. Ce sont les marques. Le brand content n’est plus seulement un mot sympa à prononcer, c’est devenu une véritable composante d’une stratégie de communication. Elles se sont donc emparées des possibilités qu’offre le transmedia. Tout au moins pour certaines marques. Car qui dit transmedia, dit Internet, voir même réseaux sociaux. Or de nombreuses marques peinent à franchir le pas.

Une des missions des projets transmedia est donc de prouver aux marques que ce sont des investissements pertinents et rentables. C’est à ce moment-là que se pose la question de la mesure. En effet, le succès d’un contenu se mesure traditionnellement à l’aune de son audience, audience qui elle-même se mesure de manière quantitative. Mais est-ce qu’un projet transmedia a pour unique objectif d’être utilisé par un maximum de personnes ? Est-ce qu’il se positionne uniquement dans une logique de diffusion ? Bien sûr que non. Ce qui différencie le transmedia des autres formats c’est qu’il met l’accent sur l’engagement des utilisateurs. Un projet doit donc réfléchir, dès la phase de conception, aux moyens permettant de mesurer cet engagement (temps d’utilisation par média, circulation au sein des différents supports, activité sur les réseaux sociaux, etc.). Le développement du transmedia passe donc par une plus grande compréhension de la problématique de l’engagement. Certes, on arrive facilement à la conclusion qu’un client fortement engagé sera plus fidèle à la marque et sera susceptible d’avoir un ARPU plus élevé qu’un client faiblement engagé. Mais comment définir cet engagement, le mesurer, l’améliorer ? Il est intéressant de constater que le secteur de la musique est actuellement confronté à des problématiques similaires avec le développement du direct-to-fan.

Quel management pour les projets transmedia ?

Le dernier point qui a retenu mon attention a été la série d’échanges à propos des problématiques managériales et législatives qui apparaissent lors de la production de projet transmedia. Deux manières de faire coexistent. L’une prend pour référent le système mis en place par l’industrie du cinéma. Cette conception est à première vue logique car les plus projets transmedia les importants demeurent à ce jour les films Hollywoodiens tel que Tron. Aux États-Unis, un statut de producteur transmedia a même été créé spécialement pour encadrer cette nouvelle activité. En France, il n’existe pas (encore ?) de statut spécifique. Mais cela n’empêche pas les projets d’être pensés sur le modèle du cinéma. Et ce avec les problématiques liées au statut d’auteur que peuvent revendiquer, à juste titre, les concepteurs. La seconde manière de produire un projet transmedia est de s’inspirer de l’industrie du jeu vidéo. Ici, pas d’auteurs. Uniquement des salariés contribuant à un projet.

Quelques remarques supplémentaires

Plusieurs remarques d’ordre plus général mais néanmoins très intéressantes ont été formulées. Le transmedia a été défini comme un moyen permettant de donner du sens aux conversations. Il consiste à gérer différentes communautés et à les faire circuler sur différents médias. Au cours des conversations, il a également été remarqué que les projets transmedia ont, jusqu’à aujourd’hui, privilégié les histoires demandant aux utilisateurs de rechercher des informations (policier, enquête, etc.). Cela constitue un bon prétexte pour les obliger à changer de média. Il se pose ensuite la question de savoir si le transmedia est pertinent pour d’autre genre (une comédie transmedia ?).

Pour suivre l’actualité du transmedia, je vous recommande trois blogs :

Également à suivre, le compte twitter de Cap Digital dédié au transmedia : @thinktransmedia et un nouvel atelier : ADIJ / Transmédia.

Histoire de la location vidéo aux États-Unis (1) – Le développement de la VHS

Le succès de la cassette vidéo s’est d’abord effectuée contre la volonté des studios hollywoodiens. Le magnétoscope a répondu à un réel besoin des américains en leur apportant davantage de contrôle dans leur consommation de contenus audiovisuels. Dans un premier temps, son adoption a été l’apanage du marché pornographique. Le magnétoscope a ensuite conquis tout le marché grand public, obligeant les majors à revoir leurs positions.

Hollywood et le Betamax

Le système hollywoodien est habitué aux crises et aux renaissances. La période la plus marquante a été celle de l’après guerre. Suite à l’arrivée de la télévision et des nouvelles formes de loisirs dans les années 1950, le cinéma a perdu sa place de n’était divertissement principal des familles américaines. En 1947, celles-ci lui consacraient 20 % de leur budget loisir contre moins de 15 % pour la radio. En 1957, le cinéma ne représentait plus que 7 % du budget loisir tandis que la radio, la télévision et les disques étaient passés à 23 % [AUGROS et KISTOPANIDOU (2009)].

Confrontés à ce problème, les majors ont réagi par la production de film présentant deux formes différenciation. L’une, artistique, a consisté à accroître la différenciation des films entre eux (en termes de genres, de stars, de décors, etc.) [SEDGWICK, 2002]. L’autre, technique, visait à différencier le cinéma de la télévision (notamment grâce aux innovations technologiques de la couleur et de l’écran large). Les studios hollywoodiens se sont également livrés à une redéfinition de leur métier. À partir de cette période, ils se sont concentrés sur le développement de projet et sur leur distribution. Une redéfinition plus ou moins forcée car, en 1948, les majors ont été contraintes par la justice par la justice américaine de se séparer de leurs réseaux de salles de cinéma.

Lorsqu’en 1975 Sony annonce la commercialisation de son magnétoscope Betamax, les majors y voient immédiatement un danger pour leur modèle économique. Ce n’était pourtant pas le premier magnétoscope commercialisé sur le territoire des États-Unis. La vidéo domestique ayant tenté d’investir le marché grand public dès les années 1960. Mais à la différence des précédents produits qui incorporaient la fonction href= »http://fr.wikipedia.org/wiki/Timeshifting » target= »_blank »>time shifting comme une possibilité d’usage parmi d’autres, le Betamax était entièrement conçu et commercialisé comme un système permettant au consommateur d’enregistrer des programmes télévisés. La volonté de Sony était alors de donner davantage de pouvoir aux individus face aux chaînes de télévision et aux horaires qu’elles imposaient [WASSER (2001)].

Cette innovation est venue bouleverser le système hollywoodien. En effet, les studios étaient passés maîtres dans l’art de programmer les rediffusions de leurs films, et plus particulièrement Disney qui ressortait ses dessins animés pendant les vacances scolaires et les périodes de fêtes. Le magnétoscope menaçait également les affaires que les majors réalisaient avec les chaînes de télévision. Si les spectateurs se constituaient une bibliothèque de films préalablement diffusés, rien ne garantissait alors qu’ils préfèreraient regarder la rediffusion d’un film à la télévision plutôt que leur propre enregistrement. L’attractivité des films en tant que programme de télévisions se voyaient de cette manière revue à la baisse.

Or, la problématique d’Hollywood a toujours été de s’assurer que les nouveaux moyens de diffusion apportent des revenus supplémentaires. Lors de l’arrivé de la télévision et du câble, le choix d’en faire des nouvelles fenêtres d’exploitation avait été plus évident puisque les majors conservaient le contrôle de l’utilisation de leurs produits. Dans le cas de la vidéo domestique en revanche, elles perdaient toutes influences sur les utilisations postérieures de leurs films. D’après elles, les manques à gagner étaient prévisibles. C’est pourquoi, en 1976, Universal City Studios porte plainte contre Sony Corporation of America.

L’affaire Sony ou comment les Majors ont empêché le développement du marché qui sera leur principale source de revenus 20 ans plus tard.

L’action en justice intentée par Universal contre Sony s’effectue sur le fait que « la distribution et la vente de magnétoscope encourageaient et contribuaient à la violation des œuvres sous copyright. » [U.S. CONGRESS, 1989] Pour pallier à ce problème, Universal défendait la solution suivante : interdire la production et la distribution des magnétoscopes. Après l’audience des différentes parties, la Court Suprême a conclu en 1979 que l’enregistrement à domicile de contenus sous copyright rentrait dans le cadre du fair use. Le magnétoscope de Sony et ceux des autres fabricants pouvaient alors êtres légalement commercialisés.

La particularité de la plainte déposée par Universal, c’est qu’elle ne prend en compte que la fonction enregistrement du Betamax. La location et la vente de cassettes préenregistrées n’ont pas été envisagés comme des marchés permettant de réaliser des profits supplémentaires. Pourtant, ces deux marchés ont connu une importante croissance par la suite. Dès 1986, Goldman Sach estime que la vidéo domestique engendre un chiffre d’affaires deux fois plus important que celui issu de la télévision payante [WASSER(2001)]. En 2001, la principal source de revenus pour un film hollywoodien est la vidéo domestique :

Répartition des revenus des films hollywoodiens en 2001. Source : Hollinger (2002) MPA.

Media Movie Revenues (Billions) Movie Revenues Mix
Theatrical Revenues US $ 5.7 20 %
Home Video Revenues US $ 12.4 40 %
Free TV Revenues US $ 9.7 30 %
Pay TV Revenues US $ 3.2 10 %

L’industrie pornographique. Un marché test pour la vidéo et une pratique révélatrice des évolutions technologiques en cours.

La pornographie a toujours été, et est toujours, un des principaux drivers des nouvelles technologies. Dés l’arrivé de l’U-Matic, les arcades proposant des contenus pour adultes l’ont préféré aux pellicules qui tournaient en boucle. Ce qui est plus impressionnant, c’est que la pornographie a servi de killer application pour enclencher l’usage domestique de la vidéo.

L’avantage du magnétoscope par rapport aux lieux où il était possible de visionner des contenus pornographiques (cinéma spécialisé, club privé, etc.), c’est qu’il correspond à un usage privé. L’individu n’est plus obligé de se déplacer dans un magasin peu respectable et situé en bordure de ville ou dans un quartier mal fréquenté. Il peut désormais rester confortablement chez lui. Pour la sélection des titres, il est possible de se rendre dans le local séparé d’un magasin de location vidéo ou bien de les commander par correspondance. Cet usage spécifique et restreint de la vidéo domestique rencontrera une forte demande, et ce en dépit de son prix prohibitif. En effet, à la fin des années 1970, la cible concernée consent à payer environ 100 dollars pour une cassette et plus de 800 pour un magnétoscope. Malgré cela, en 1978 et 1979, les contenus pornographiques représentent plus de 75 % des ventes de cassettes. Les proportions sont similaires en Europe [WASSER, 2001].

Ce succès n’est pas anecdotique. D’une part, il met en lumière le rôle majeur de la pornographie dans l’adoption et le développement des nouvelles technologies. Ainsi en France, les contenus pour adultes représentaient, en 2008, 37 % du chiffre d’affaires de la VOD. En hausse de 7 % par rapport à 2007. De même, le studio de production française Marc Dorcel a fait une entrée remarquée dans le marché de la 3D (ici et ). D’autre part, ce succès exprime une dynamique constitutive du développement des technologies de l’information et de la communication. Ces dernières sont toujours orientées vers une communication plus personnelle et plus privée. Les fondements de cette dynamique sont liés à l’individualisation croissante de nos sociétés occidentales.

Comment le magnétoscope devient une technologie populaire et la vidéo domestique un marché important.

Après la mauvaise appréciation des opportunités qu’offrait le magnétoscope et les recours en justice qui aujourd’hui semblent ridicules, les majors se sont peu-à-peu décidées à distribuer leurs catalogues sous forme de cassette vidéo. Suivant ainsi le mouvement initié par les indépendants. Le prix des cassettes préenregistrées variait alors en 50 et 70 dollars. Un prix considérable car à cette époque, le prix d’un ticket de cinéma était d’environ 2 dollars.

Néanmoins, le marché de la vidéo se développe rapidement. Notamment grâce à des effets de réseaux. Dans le cas du magnétoscope, et de la « bataille » entre les formats Betamax et VHS ces effets étaient indirects. L’augmentation du nombre de personne possédant un système d’enregistrement compatible VHS n’avait aucune incidence sur l’utilité que les autres possesseurs pouvaient en attendre. En revanche, cela poussait les constructeurs de matériel à concentrer leurs recherches sur ce format, étant donné que le marché potentiel y était plus important. Le raisonnement est similaire pour les détenteurs de catalogues qui s’apprêtaient à exploiter des contenus dans ce format. Les innovations présentes en plus grand nombre et les catalogues plus fournis renforçaient alors l’attractivité de ce format.

D’après Frederic Wasser, l’élément qui joua en faveur du magnétoscope a été ce que l’économiste Linder a dénommé sous le terme harried leisure. L’expression désigne une évolution de l’organisation du temps libre des familles américaines. Les individus étant confrontés à un nombre toujours plus important de loisirs, tandis que le temps alloué à ces activités ne varie pas. Dès lors, la problématique des harried leisure class n’est pas tant un manque de temps qu’une d’abondance de choix rendant la décision difficile. Le magnétoscope, qui a été commercialisé comme un système permettant aux individus de gérer leur consommation de flux audiovisuels et de ne plus être contraint par les décisions des programmateurs, est donc l’instrument idéal pour résoudre cette problématique. « The combination of product choice and time flexibility was sufficient to make it ideal for a new lifestyle of more work and shifting schedules. » [WASSER (2001), p. 80] L’évolution de la pénétration du magnétoscope dans les foyers américains montre que l’enthousiasme a été largement partagé par l’ensemble de la population. En moins de 10 ans, la pénétration a dépassé les 70 %.

Le prix très élevé des cassettes préenregistrées fixé par les majors a eu une conséquence importante. Il a permis le développement du marché de la location. Chose que les majors n’avaient pas anticipées. Lire la suite de l’histoire.

À lire sur ce sujet :

Compte-rendu de la journée « Culture-médias & numérique : nouvelles questions de concurrence(s) »

Des problématiques économiques à des problématiques de régulation. Des sujets allant de l’audiovisuel au livre numérique tout en passant par la presse. Voici un cours résumé de la 5ème journée d’économie de la culture et de la communication et des tables rondes qui s’y sont tenues.

L’économie étant un est des thèmes de la journée, plusieurs interventions ont porté sur la théorie économique. Je vous en épargnerai les explications des effets de réseaux , de l’économie des plateformes, économie des standards et autre discrimination par les prix. Néanmoins, si ces thèmes passionnants vous intéressent, je vous recommande vivement la lecture de l’ouvrage Économie du numérique et de l’Internet (Vuibert, 2010), rédigé par Éric Malin et Thierry Pénard (ce dernier était par ailleurs un intervenant de cette journée).

La première intervention a été celle d’Anne Perrot, vice-présidente de l’Autorité de la concurrence. Elle a constaté que le secteur de la culture a été confronté très tôt à des problématiques de concurrence et d’exclusivité. En effet, le marché de la musique en ligne s’est principalement développé grâce au couple iTunes et iPod. Mais à ses débuts, la plateforme d’Apple proposait ses fichiers uniquement avec des DRMs. Ceux-ci empêchaient la lecture des fichiers sur d’autres produits que ceux vendus par Apple.

Anne Perrot a ensuite multiplié les exemples sur les problématiques de concurrence produit par le passage au numérique de certains secteurs. Entre autres, elle s’est arrêtée sur le cas du cinéma. Exemple dont l’Autorité de la Concurrence se félicite de la mise en place d’un système permettant de partager les coûts entre bénéficiaires de la numérisation (les distributeurs) et ceux qui doivent payer le coût de cette modernisation (les exploitants). À noter que tout le monde ne se réjouit pas de l’instauration de ce système.

Un autre exemple a été celui du livre numérique, à travers cette question : faut-il étendre la loi Lang au livre numérique ? À ce jour, l’Autorité de la Concurrence estime qu’étendre trop rapidement cette loi au secteur du numérique aurait pour effet de fixer le fonctionnement du marché et d’empêcher l’émergence de nouveaux modèles économiques.

Accords et formes d’exclusivité : contenus, supports, transport

D’après mes souvenirs, il n’a pas été dit grand chose d’intéressant durant cette table ronde. L’intervention d’Antoine de Tarlé, président des éditions Ouest-France, est un excellent exemple d’un acteur dont l’activité se trouve bouleversée par le numérique mais qui s’en rend compte trop tard. Bien entendu, il essaye ensuite de ralentir sa chute mais compte sur l’aide d’acteurs qui, finalement, se révèlent être des concurrents.

En effet, la presse s’est rendue compte qu’Internet redéfinissait son métier. Elle a également appris à ses dépends qu’en l’absence d’action de la part des rédactions, la valeur de l’information est captée par d’autres acteurs. Il n’a pas fallu longtemps pour entendre les premières attaques contre Google, qui utilise-sans-contre-parties-les-contenus-des-autres. La solution qui s’offre à un journal serait d’interdire à Google de référencer ses contenus. Seulement, comme Antoine de Tarlé nous l’a notifié, Google apporte beaucoup de trafic aux sites Internet des journaux (en moyenne 40% de l’audience pour Ouest France).

Après avoir maudit les pratiques de Google il était temps de passer à une autre entreprise américaine : Apple. Celle-ci, avec l’iPad, entend couper les journaux de leurs comptes clients en gérant les abonnements via iTunes. Une catastrophe non prévue par le monde de la presse. Heureusement, l’histoire se termine sur une note positive. Les différents journaux vont s’unir pour mettre en place des offres alternatives à Google et Apple. Bon courage ! Facebook n’ayant même pas été cité, cela montre à quel point la partie n’est pas gagnée.

L’intervenant suivant nous a expliqué que la chronologie des médias est un moyen de créer artificiellement de la valeur. Rien à redire. Il nous a également expliqué qu’elle est totalement bénéfique… aux chaînes de télévisions. D’accord. On aurait pu s’interroger sur sa nécessaire adaptation à Internet. Mais il n’en a malheureusement pas été question.

Enfin, ce fût au tour d’Emmanuel Forest, directeur général délégué de Bouygues Telecom, de reprendre le refrain du méchant Google qui utilise-sans-contre-parties-les-infrastructures-des-autres.

Agrégation, référencement et infomédiation

De par son titre, cette seconde table ronde s’annonçait très intéressante. L’intervention de Franck Rebillard sur les infomédiaires a été à la hauteur de mes espérances. Le professeur a commencé par mettre en lumière une différence entre la presse en ligne et la presse papier. Alors qu’auparavant l’unité éditoriale élémentaire était le journal ou le magazine, sur le Web cette unité se situe au niveau de l’article lui-même. L’offre en matière d’informations sur Internet est donc beaucoup plus importante que celle sur papier, mais aussi beaucoup moins lisibles. La problématique des rédactions s’en trouve modifiée, il ne s’agit plus d’accroître la diffusion d’un titre, mais de favoriser l’accès aux articles.

Cette redéfinition du marché a pour eu pour conséquence de favoriser l’apparition d’un nouveau type d’acteur : les infomédiaires.

« Leur rôle consiste à mettre en relation une offre foisonnante et dispersée de contenus sur le Web avec une demande éclatée voir individualisée de la part des internautes. » [REBILLARD Franck, Les intermédiaires de l’information en ligne (2010)]

Ces infomédiaires, ce sont des sites comme OWNI, mais c’est surtout Google News et les portails des fournisseurs d’accès à Internet. Le modèle économique de ces derniers consiste à capter et à rediriger les lecteurs des articles tout en les exposant à diverses formes de publicité. Jusqu’ici les infomédiaires étaient majoritairement algorithmiques, mais Facebook est en train de modifier la donne avec un infomédiation sociale.

Parts de Facebook et Google News dans les visites des 20 principaux sites de médias – Etats-Unis (février 2010)
Parts de Facebook et Google News dans les visites des 20 principaux sites de médias - Etats-Unis (février 2010)

L’intervention du directeur général de MySkreen, Laurent Sorbier, a été tout aussi intéressante. Dans un premier temps, il s’est fait l’écho de l’évolution du marché audiovisuel. Il a évoqué le phénomène baptisé cord-cutting, qui désigne une baise importante des abonnés aux réseaux câblés Américains. Cette information a été largement commentée aux États-Unis et révèle le débat qui a cours à propos du futur de l’audiovisuel. En effet, la principale cause avancée pour expliquer ce phénomène a été la multiplication des offres proposant des contenus audiovisuels via Internet. Des services comme Netflix ou Hulu proposent des offres illimitées à moins de 10$ par mois alors qu’un abonnement à un réseau câblé coûte au moins 5 fois plus. Les consommateurs auraient donc simplement switché d’une offre à l’autre.

La théorie du cord-cutting a été renforcée après la publication par comScore de la statistique suivante : en 2010, les utilisateurs d’Hulu ont regardé l’équivalent de 323 millions d’heures de programmes soit deux fois plus que tout les utilisateurs des réseaux câblés américains réunis. Pour Laurent Sorbier, il ne fait aucun doute que NBC, Fox et ABC, les fondateurs d’Hulu, ont créé une créature qui échappe peu à peu à leur contrôle. La consommation de contenus audiovisuels via Internet prend bel et bien son envol, mais sans les acteurs traditionnels de la télévision. Désormais, aux États-Unis, un programme fait 40 à 50 % de son audience en ligne. Pour le moment nous avons les yeux rivés sur Netflix et Hulu, mais Apple et Comcast n’ont certainement pas fait une croix sur ce marché.

Le directeur général de Myskreen en a également profité pour expliquer sa vision de la distribution de contenus audiovisuels par Internet. Selon lui, l’offre légale souffre d’un manque de visibilité et est trop difficile d’accès. Par exemple, en France, le catalogue de films disponibles en VOD est fragmenté entre une cinquantaine de plateformes légales dont les performances techniques sont critiquables. Ajoutez à cela les sites proposant des contenus de manières illégales et il devient franchement difficile d’y voir clair. Selon Laurent Sorbier, si les consommateurs se tournent vers les offres de contenus illégales, c’est qu’elles sont plus pratiques et mieux référencées que les offres légales. Le piratage est ici analysé comme un indicateur des besoins des consommateurs plutôt que comme un fléau pour les industries créatives. Il en conclu qu’il est nécessaire de développer une offre exhaustive, facile d’accès et aisée d’utilisation. Un peu comme Myskreen quoi…

Révolution numérique et marchés pertinents

De la dernière table ronde, je ne retiens qu’une intervention et une phrase. L’intervention est celle de Thierry Pénard : Mutations des réseaux et effets sur les marchés de contenus. Le professeur de l’université Rennes-1 a commencé par définir les nouveaux enjeux auxquels sont confrontés les marchés des contenus. Il relève trois problématiques :

  • le multi-accès ;
  • le multi-support ;
  • le multi-face (marché réunissant plusieurs catégories d’acteurs autour d’un même service).

Il déduit que ces évolutions représentent, certes, des menaces pour les acteurs traditionnels des contenus, mais également des opportunités. En effet, les possibilités en termes de visibilité et de contacts entre les consommateurs et les offres sont multipliées.

Ensuite, Thierry Pénard retient quatre points à propos desquels les industries créatives doivent réfléchir afin de développer des modèles économiques efficaces :

  • Les points d’accès aux contenus ;
  • Le prix (tarification à l’acte, abonnement, modèle hybride, etc.) ;
  • Le piratage (de quoi est-il la conséquence) ;
  • Le partage de la valeur (avec quels acteurs faut-il coopérer, entrer en compétition ou en coopétition).

Sa conclusion est que l’avenir de la distribution des contenus numériques sera le produit d’un difficile compromis entre ayants droits, fournisseurs d’accès (à Internet ou aux équipements), consommateurs et régulateurs.

Quant à la phrase qui a retenue mon attention, elle a été prononcée par Maxime Lombardini, le directeur général d’Iliad :

«Les ayants droits américains vendent leurs droits pour la SVOD, les français non.»

Voilà qui à de quoi faire réfléchir quant au développement (quasi-inexistant) de ce modèle économique en France, mais qui pourtant n’a de cesse de faire ses preuves outre-Atlantique.

Les médias et l’individualisation

L’offre de divertissement s’étoffe, l’attention diminue, comment faire pour que l’on s’intéresse à mon contenu ? Voilà la réflexion qui parcourt le monde des médias et de l’entertainment. Une solution originale consiste à individualiser les relations entre le contenu et les spectateurs afin de favoriser l’engagement de ces derniers.

Au cours des dernières années, le nombre de supports médiatiques à été multiplié et l’offre de loisirs s’est considérablement développée. La possibilité de produire des contenus à des coûts moins élevés, les possibilités de diffusion sans cesse améliorées et le développement des cultures de niche ont eu pour conséquence la fragmentation des audiences.

L’anecdote suivante résume bien la situation. Dans les années 1960, un annonceur pouvait toucher 80% des femmes américaines avec une publicité diffusée en prime time sur trois chaînes de télévision. Aujourd’hui, pour atteindre une audience similaire, une publicité doit être diffusée sur 100 chaînes de télévision . Retenir l’attention des spectateurs est ainsi devenue une activité plus difficile et plus coûteuse. Confronter ensemble à cette évolution, les annonceurs et les médias ont apporté une série de réponses.

Les annonceurs et l’attention, une vieille histoire

Retenir l’attention du public est depuis toujours au centre des préoccupations des annonceurs. Chaque jour, un individu est en moyenne exposé aà des centaines de messages publicitaires, il n’en perçoit effectivement qu’un nombre compris entre 30 et 80, et moins de 10 messages ont une chance d’influencer cet individu dans son comportement. Être dans ces 10 messages est d’une importance cruciale pour les annonceurs. Pour ce faire, il existe deux catégories de leviers d’action qui permettent d’attirer l’attention du consommateur. Le plus simple est d’agir sur la diffusion du message en adoptant les méthodes de la publicité imposée, on distingue :

  • La réclame, qui consiste à répéter le message ;
  • L’utilisation de support à audience captive, c’est par exemple le cas des publicités diffusées avant le début d’une séance de cinéma ;
  • Les formes très intrusives de communication (démarchage à domicile, marketing téléphonique, etc.).

Pour autant, ces méthodes ne doivent pas faire oublier l’importance primordiale d’un ciblage réfléchi et adéquat. Le second levier d’action est parfois plus difficile à mettre en oeuvre mais est également plus économique. Il consiste à agir sur le message publicitaire lui-même, on distingue alors :

  • La créativité média, ou comment utiliser de façon originale les espaces publicitaires (vidéo dans un magazine, affichage en relief, etc.) ;
  • Le contenu de marque, plutôt que d’acheter des espace publicitaires entre des contenus, la marque produit son propre contenu. C’est l’émergence du brand content ;
  • La rupture des codes publicitaires classiques et la transgression des interdits ;
  • La publicité aguicheuse, car il est bien connu que le sexe fait vendre ;
  • L’intrigue.

Nous pouvons ajouter à cela que les annonceurs ont considérablement diversifié leur achats d’espaces, conformément à une stratégie de communication 360°. Cette dernière encourage l’utilisation de plusieurs espaces publicitaires (média et hors média) de façon à optimiser la communication. Enfin, les évolutions récentes tel que le renouveau du marketing direct et l’importance grandissante que prend la relation client, s’inscrivent elles aussi dans cette quête de l’attention.

Les médias et l’attention, un (des prochains) défi(s)

Contrairement au monde de la publicité, les médias n’ont été confronté que tardivement à la problématique de l’attention. Face à la fragmentation de leurs audiences qui menace leurs revenus publicitaires, ils peuvent utiliser les méthodes des annonceurs exposées ci-dessus. Une autre solution, plus ambitieuse consiste à modifier le format des contenus diffusés entre deux messages publicitaires. Les médias ont pour cela fait évoluer la vision de leur métier. Auparavant, ils raisonnaient en termes de « contact » entre le support publicitaire et le consommateur, sans s’intéresser à la réception du message. Or le contact ne peut être que potentiel, car l’attention ne s’achète pas, elle s’échange .

Le consommateur ne prêtera attention au message publicitaire qu’à la seule condition qu’il l’intéresse. Par exemple, il a été observé, aux État-Unis, une sur-consommation d’eau pendant la diffusion des publicités insérées dans les films. Ce qui indiquerait que pendant ces publicités le spectateur ne serait pas devant son écran.

Les médias se sont alors détournés de la quête du contact pour lui préférer la recherche de l’engagement du consommateur, son investissement dans le contenu. Un spectateur qui s’investit davantage dans le contenu assurerait une exposition aux publicités plus systématique. Le meilleur moyen de favoriser cet engagement est de produire des contenus aux multiples intrigues et de les adapter pour une diffusion sur plusieurs médias. Ce nouveau modèle porte un nom, le transmédia. Jenkins en donne la définition suivante.

«A transmedia story unfolds across multiple media platforms with each new text making a distinctive and valuable contribution to the whole. In the ideal form of transmedia storytelling, each medium does what it does best—so that a story might be introduced in a film, expanded through television, novels, and comics; its world might be explored through game play or experienced as an amusement park attraction. » [JENKINS, Convergence Culture, 2008, pp. 97–98]

Le consommateur est alors invité à construire sa propre relation au contenu en choisissant les contributions qui l’intéresse. L’expérience est individualisée. De plus, une présence sur plusieurs médias a pour conséquence l’augmentation de l’audience potentielle (donc de l’engagement potentiel). La diversification des médias et l’optimisation des contenus pour ces derniers améliorent également la réception du message global.

C’est ainsi que nous pouvons conclure que le transmédia, en donnant la possibilité à chacun d’individualiser son expérience du contenu, permet de rationaliser la consommation d’attention tout en optimisant sa valorisation. Plus qu’une simple déclinaison multimédia, le transmédia induit de nouveaux usages et nécessite de repenser le processus de production des contenus.